Oplæg til arbejdsgangsanalyse

Historie

Princippet i arbejdsgangsanalysen blev grundlagt af industrien (bl.a. Henry Ford, Ford Motor Company) i starten af det 20. århundrede.

Bag princippet lå en ideologi om, at skabe en strømlignet produktionslinie ved, dels at fjerne uhensigtsmæssige eller overflødige procedurer og funktioner, dels at omstrukturere produktionen, ved at anbringe funktionerne i det kronologiske sammenhæng, hvori de naturligt indgik i fremstillingsprocessen.

Målet var forenkling og omkostningsnedsættelse ved at fjerne det overflødige eller unødvendige ressourceforbrug fra produktionen (rationalisering).

Resultatet blev skabelsen af ”samlebåndet”, hvorved den reelle ”masseproduktion” kunne finde sted.

I kølvandet heraf fulgte de såkaldte ”rationaliseringseksperter” der med 2 stykker værktøj i hånden – arbejdsgangsanalyse og regnestok, påstod sig i stand til at ”forbedre” produktionen.

Gennem den gradvise afvikling af regnestokken til fordel for humane perspektiver og hensyn, som det er forløbet over de seneste halvtreds år, har ”management-konsulenten” afløst ”rationaliseringseksperten”.

I dag bruges arbejdsgangsanalyser i adskillige sammenhænge, hvor anvendelsen bidrager til, at skabe ”bæredygtighed” i næsten enhver tænkelig situation. F.eks. i forbindelse med anskaffelse af IT-systemer som EPJ, hvor integrationen af systemet i virksomheden (pervasive computing) er nøgleordet mht. bæredygtigheden.

Arbejdsgang

En arbejdsgang består af en samlet serie af handlinger, der udløst af et ”input” (årsag eller udløsende faktor) har en start, et forløb og en afslutning med et ”output” (produkt, mål eller resultat).

Den ideelle arbejdsgang

Ved en grafisk illustration, hvor punktet (A) = start, (B) = slut og mellemliggende vektorer i form af tal (1.), (2.), (3.),… beskriver handlinger, vil den ultimativt mest rationelle proces beskrives ved en ret linie, idet dette er den korteste vej mellem de 2 punkter (A) & (B).

NB. En arbejdsgang har et tidsmæssigt forløb. Desuden er der ofte tale om et eller flere geografiske forløb eller forhold, med tilhørende bevægelse af mennesker (personale og patienter) - transport, materialer og partikler (journaler, apparatur, prøvemateriale, formularer etc.) – flow-linie.

(De geografiske forhold ses oftest i tværsektorielle relationer.)

En simpel beskrivelse vil derfor være:

· Færrest ”hænder”

· Færrest gentagelser

· Færrest kontroller

· Kortest tidsforløb

· Korteste afstande

Den aktuelle arbejdsgang

I komplekse og højt specialiserede organisationer som sygehusvæsenet, hvor man traditionelt har meget ringe erfaringer med arbejdsgangsanalyser og hvor analyser og forbedringer af processer primært har fokuseret på metoder (forbedret behandlingsmetoder), er der en tendens til, at fag-bureaukratierne har præget og domineret udviklingen af de eksisterende arbejdsgange – det aktuelle scenarium (”nu”-situationen).

Dette har antageligt medført en hel del snørklede procedurer, der tenderer til at fjerne sig fra ”idealet”.

Det aktuelle scenarium (”nu”-situationen) vil derfor tendere i retning af følgende:

Ofte ses dobbeltfunktioner, overlapninger, gentagelser, indskudte kontrolfunktioner og dobbelt- eller multi-kontrolfunktioner.

Sådanne forhold er typisk opstået, som enkelte faggruppers forsøg på at dæmme op for denne gruppes problemer i forhold til; arbejdsgangen, konflikter mellem andre faggrupper, kompensere for egen eller andre faggruppers inkonsistens, samt ved funktionssvigt eller dysfunktioner i f.eks. apparatur, kommunikations- eller ”flow-linier”.

I tilfælde hvor fejlbehæftede rationaliseringsindgreb har fundet sted, vil der ofte opstå kompenserende lappeløsninger et eller flere andre steder i processen som konsekvens.

Mål

Målsætningen med en arbejdsgangsanalyse er uanset metode og område at:

1) Kortlægge arbejdsgange fuldstændigt som de er lige nu (det ”aktuelle scenarium”).

2) Omdefinere disse ved at opstille ønskværdige arbejdsgange ud fra en rationel og logisk sammenhæng, hvor overflødige ressourcer elimineres (det ”ideelle scenarium”).

3) Udvikle værktøj, processer og metoder til at skabe den nødvendige forandring (innovation).

4) Gennemføre forandringen, ved at indføre det nye værktøj, processer og metoder (implementering).

5) Vurdere effekten mht. ressourcegevinster ved, at sammenholde resultatet af forandringen med ”det aktuelle scenarium” (evaluering).

Jeg vil efterfølgende beskrive metoder til 1. & 2. mål under ”metode”.

Område & afgrænsning

Forud for en arbejdsgangsanalyse bør man definere eller afgrænse området for analysen ud fra analysens målsætning.

Almindeligvis analyseres arbejdsgangene med udgangspunkt i enten funktioner, processer eller metoder.

Hvis målet for analysen f.eks. er funktioner, skal man kortlægge samtlige arbejdsgange som de pågældende funktioner indeholder eller mere præcist, som personalet i disse funktioner gennemgår.

I forbindelse med EPJ, kan man gøre sig en række overvejelser mht. arbejdsgangsanalysernes omfang i forhold til ressourceforbruget.

G-EPJ er procesorienteret, hvorfor et EPJ-system der helt eller delvist baserer sig herpå, bør tage udgangspunkt i processerne, frem for f.eks. funktioner eller metoder.

Da EPJ samtidigt er et redskab, kunne der ligge en kortsigtet gevinst i, at isolere analysen til f.eks. kun at omfatte processerne vedr. samtlige journaliseringer og dataudvekslinger, som de enkelte funktioner pt. foretager, samt vil komme til at foretage med EPJ.

Da EPJ typisk er modulopbygget, ville der kunne ligge en yderligere kortsigtet gevinst i, enten at rubricere de enkelte processer i forhold til modulerne under analysen eller forudgående rubricere og dernæst frasortere uaktuelle moduler.

Eksempelvis indføres den første EPJ-version måske alene med et notatmodul, hvorfor den indledende arbejdsgangsanalyse kunne afgrænses til kun at omhandle processerne i forbindelse med diverse forskellige journalnotater.

Begrebet ”kortsigtet gevinst” skal ses i lyset af den umiddelbare besparelse der ligger i en meget snæver afgrænsning, med den heraf følgende ressourceminimering.

På længere sigt vil der derimod kunne ligge en betydelig besparelse i ”stordrift”.

Det skal dog påpeges, at data indsamlet gennem ”stordrift”, let bliver ”glemt”, forlagt eller simpelthen for gamle (obsolete). Stordriftgevinsten kunne med andre ord let blive ”spist op” igen.

Mht. valg af konkrete arbejdsgange til analyse, bør man som udgangspunkt fokusere på de processer og områder hvor data registreres, opbevares, transporteres og/eller udveksles, fordi det i første omgang er her et IT-system pt. har sin styrke.

F.eks. vil diverse patient-gennemgange - stuegange, ordinationer, rekvisitioner o.l. være oplagte mål for arbejdsganganalyser.

Dernæst bør man fokusere på områder hvor:

- der indgår tværfaglige relationer med flere aktører (f.eks. diverse prøver/undersøgelser, pleje-/omsorgsfunktioner eller behandlinger)

- funktioner overlapper hinanden (f.eks. medicin- og patientdataregistreringer)

- der ofte forekommer gentagelser inden for samme arbejdsgang (f.eks. medicinregistrering)

- gentagne kontroller tilsyneladende findes nødvendige (f.eks. i diverse ordinationer, rekvireringer eller bookinger)

- arbejdsgangen hyppigt gennemløbes

- arbejdsgangen er langsommelig og/eller af personalet selv findes træg og omstændelig eller slet og ret problematisk

- Der forekommer dobbeltfunktioner (flere aktører foretager samme handlinger)

Efter udvælgelsen af relevante arbejdsgange bør man præcist afgrænse hver arbejdsgang ved, at definere dens begyndelse og afslutning. Dette har samtidig betydning for hvilken type forløb man vil komme til at analysere.

Eksempel: Input = observation ”cyanose”. Såfremt dette observeres af en læge under en objektiv undersøgelse f.eks. i skadestuen. Vil arbejdsgangens ”start” kunne defineres som indlæggelse eller visitation, og arbejdsgangen som f.eks. ”Patientforløb – KOLD-patient”.

Er det derimod observeret på en afdeling af et medlem af plejegruppen, Vil arbejdsgangen f.eks. beskrive ”Stuegang” og arbejdsgangens ”start” eksempelvis defineres som ”Notat i plejekardeks” eller noget tilsvarende.

Metode

1. mål

Kortlægge arbejdsgange fuldstændigt som de er lige nu (det ”aktuelle scenarium”).

Når man kortlægger en aktuel arbejdsgang skal man først ”erkende” hele arbejdsgangens forløb og dokumentere dette ved en forløbsbeskrivelse.

Når ordet ”erkendelse” anvendes i dette sammenhæng, er det fordi det er uhyre svært for de pågældende aktører, der indgår i arbejdsgangen, at ”se” alt hvad de rent faktisk foretager sig. Dette forhold er mere udtalt jo oftere og mere rutinepræget processen udføres.

Det er ofte langt mere iøjnefaldende når dele af processen ”udgår”. Dette ses i hyppigt anvendte udtryk som ”vi plejer da at…” eller ”plejer vi ikke at…”.

Det kan derfor ikke umiddelbart anbefales, at de pågældende aktører - gennem en eller anden form for fælles ”introspektiv” proces, søger at kortlægge deres egne eller kollegers arbejdsgange, idet dette ganske enkelt er for upræcist og samtidig omstændeligt. Man vil snarere få en beskrivelse af hvordan de opfatter sig selv og sin egen rolle, samt deres kolleger og deres roller i forhold til arbejdsgangen eller arbejdssituationen i det hele taget. Dette kan tilmed føre til en fuldstændig udeladelse af de mest åbenlyse, irrationelle handlinger. Samtidig vil en sådan metode kunne medføre følelsesmæssige udladninger, der reelt ikke bidrager rationelt til selve analyseprocessen.

Det absolut mest vigtige at få klarlagt er:

1. Hvad sker der?

2. Præcis hvem gør nøjagtigt hvad?

3. Hvorfor?

Den bedste metode til 1 & 2 er ”objektiv observation” & registrering.

Dernæst følges op med ”interviews” til punkt 3.

Et objektivt øje ser og noterer alt hvad der sker. Brug af videokamera kan være godt til at dokumentere, men kan kun bruges som supplement, idet det næppe vil få det hele med. Brug af videokamera kan også gribe uheldigt ind i processen, hvor observatøren helst skal være ”fluen på væggen”. Samtidig bør man også tage hensyn til eventuelle patienter og som minimum indhentes samtykke fra disse.

Observatøren skal være helt klar over hvad der foregår og må om nødvendigt stille spørgsmål og ”hvad’ og ”hvordan”.

Registreringen skal give et fuldstændigt billede af ”hvordan” hele processen rent faktisk forløber ”in vivo”.

Dernæst gennemgås optegnelserne med hver enkelt aktør – en for en. Målet er at finde årsagen (hvis nogen) – ”hvorfor” til de enkelte handlinger.

Under denne proces er der igen brug for objektivitet, samt kritisk insisteren på at få redegjort for ”hvorfor” man gør dette eller hint. Det vigtigste her er at blive ved med at spørge ”hvorfor” lige indtil man reelt forstår baggrunden – ikke stå af under halvvejen uden et fornuftigt årsagssammenhæng.

Man vil fra tid til anden opleve, at der findes rigtig lange og ”gode” forklaringer, men logisk set ingen reel baggrund.

Det vil være ideelt for forløbet, at afholde 2 møder med alle berørte aktører.

Under første møde ”briefes” deltagerne ved at redegøre for formål, metode og forløb, samt deres rolle og forventninger.

Andet møde er en opsamling, hvor deltagerne præsenteres for de opsamlede data og inddrages i resultatet, så alle er enige i kvaliteten.

På andet møde kan der godt dukke nye oplysninger op som så skal indarbejdes gerne ad hoc.

Der kan også opstå behov for at ”bearbejde” deltagerne her, så de positivt kan forholde sig til både forløb og resultat.

2. mål

Omdefinere det ”aktuelle scenarium” ved at opstille ønskværdige arbejdsgange ud fra en rationel og logisk sammenhæng, hvor overflødige ressourcer elimineres (det ”ideelle scenarium”).

Nu er turen kommet til ”tegnebordet” og her skal der ”nytænkes”.

Med henblik på medarbejderforankringen af det senere forandringsforløb er det uhyre vigtigt, at inddrage aktørerne mest muligt i dette forløb. Det er dog på ingen måde en forudsætning for selve analysen.

Det må derfor på det kraftigste anbefales, at de samme aktører som tidligere nu indgår i design- og udviklingsarbejdet.

I denne proces er det vigtigste redskab en logisk, fremsynet og kreativ tankegang.

Vanetænkning er bandlyst, for det er i den grad uinteressant en denne proces hvordan tingene forholder sig og deltagerne skal i den grad løsrives fra gamle rutiner.

Brainstorming kan være et godt redskab for at få ”gang i hjulene”, mens et rigt udbud af visionære input fra mødelederen er et ”must”.

Det er en åbenlys fordel at mødelederen er den samme som den ”objektive observatør”.

Målet er at finde en helt ny og forenklet ”rute” mellem (A) og (B) for hver enkelt analyseret arbejdsgang.

Dokumenteringsmetode

I forbindelse med EPJ er valg af metoden til at dokumentere de nye ”ideelle” arbejdsgange er ikke uvæsentlig.

Problemstillingen ligger i dataudvekslingen.

En væsentlig baggrund for analyserne var, at skabe kravspecifikationer til EPJ-systemet.

Det giver derfor sig selv, at det er til alles fordel, hvis IT-designerne har en helt klar forståelse af de ønsker, behov og krav der stilles til systemet ud fra arbejdsgangsanalyserne.

Det skal derfor anbefales at man vælger den dokumentationsmetode (f.eks. ”Use Case”), som IT-designerne bedst forstår at tolke – dette vil utvivlsomt eliminerer de fleste misforståelser og derved spare både tid, penge, kræfter og ærgrelser.

Man kunne selvfølgelig vælge en metode, der ikke krævede nogen som helst forudgående viden eller indsigt i arbejdsgangsanalyse, men dette ville kræve yderligere ressourcer til ”oversættelse” af hele materialet og det synes i den grad ufornuftigt at bygge ”ideelle” arbejdsgange på dobbeltarbejde.