6. maj 2003
EPJ-implementering i den operationelle kerne
Med implementeringen af et EPJ-system står
afdelingerne/sygehuset over for en forandringsproces af dimensioner.
Årsagssammenhæng:
EPJ er ikke bare et nyt eller anderledes IT-system fordi;
EPJ skaber grundlæggende forandringer i arbejdsgange og
arbejdsprocesser såvel individuelt, fagligt, tværfagligt og tværsektorielt.
Dette medfører en ændring af basale arbejds-/samarbejdsformer, roller,
rollefordelinger og funktioner.
Disse forhold påvirker i særdeleshed personalet mentalt,
både som faggrupper, funktionsgrupper og individuelt. Og det vil i høj grad
belaste afdelingerne og sygehusene organisatorisk.
Denne mentale påvirkning af personalet skaber let
frustrationer og frustrationer drejer ofte fokus alle andre steder hen end der
hvor det var hensigtsmæssigt.
Resultatet bliver i bedste fald en hel del forhindringer –
der som bump og huller gør vejen mindre farbar.
I værste fald kan processen køre fast i kortere eller
længere tid eller køre helt af sporet.
Resultatet af konstant at skulle ”rette op” og ”holde i
gang” er frustrerende og belaster let ressourcerne til bristepunktet.
Selv i snævert afgrænsede pilotprojekter gør disse forhold
sig gældende.
Målet med EPJ er optimering.
Til gengæld er etableringsomkostningerne enorme – alene til
systemudvikling, anskaffelse og installering af udstyr, for ikke at tale om
brugeruddannelse i mere eller mindre basal IT, samt selve EPJ-systemet.
I enhver evaluering af en procesomlægnings optimeringsgrad
vil emnet ”bæredygtighed” næppe kunne udelades.
Derfor vil etablerings- og omlægnings-omkostningerne
uundgåeligt blive holdt op imod ressourcegevinster og ressourcehøst, også selv
om ressourcegevinsterne sandsynligvis ligger lidt længere ude i fremtiden.
Et problemfyldt implementeringsforløb er på alle måder
ressourcekrævende og uhensigtsmæssigt.
Med en så omfattende forandringsproces for døren, bør man
rejse spørgsmålene:
Praktisk udlægning af problemstillingen
Et sygehus har et mangfoldigt produktionsområde omfattende
alt fra psykiske lidelser over simple lidelser i bevægeapparatet og livstruende
organdefekter/funktionssvigt til dødelige systemsvigt.
For at belyse produktionen på en simpel og universal måde,
definere jeg den fælles målsætning som: ”At forbedre livskvaliteten for
patienterne”.
Det er nødvendigt at forstå, at hvert funktionsområde og
hver faggruppe har deres helt egne og til tider højt specialiserede metoder og
redskaber til at opnå deres områdes individuelle målsætning.
Selv om målsætningen med EPJ er optimering og denne
optimering også omfatter ”forbedret livskvalitet for patienterne”, ligger dette
ikke lige for ved selve implementeringen.
Inden man kommer så langt er der en masse ting der skal
reorganiseres, så det hele hænger sammen på en ny måde. Der er med andre ord en
lang vej at gå og der foreligger en hel del arbejde på afdelingerne og for hver
medarbejder.
Sygehusvæsenets medarbejdere ser langt fra deres dagligdag
som et hav af ubegrænsede ressourcer.
Ø Prioritering af såvel egne, som organisationens ressourcer
tilhører hverdagen for de fleste
Det kan derfor fattes svært at afse tid og kræfter til en
opprioritering af områder der ikke direkte går i tråd med den øjeblikkelige
produktion.
Eksempel:
På en afdeling hvor plejepersonalet tit løber hurtigt og
måske til tider ofrer deres spisepause og andet til fordel for patienterne og
for afdelingens målsætning. Kan det stå i skærende kontrast at skulle ofre tid
og ressourcer på en målsætning der ikke går i lige linie med ”at skabe
forbedret livskvalitet for de patienter, der lige nu ligge i sengene”. De føler
måske, at de i forvejen har utilstrækkelig tid til patienterne. De føler måske
endda, at produktionsmålene slet ikke nås i
tilstrækkeligt omfang og at der burde afsættes yderligere ressourcer, bare for
at ”forbedre tilstrækkelig meget livskvalitet” i et tilstrækkeligt omfang inden
for deres felt.
Nu kommer så ”det der EPJ” og med det en masse nyt og
”skræmmende” avanceret IT-udstyr til afdelingen, ”håndværkerne sviner og
støjer” og ”griber på mange måder uheldigt ind i afdelingens hverdag”. ”Det
generer patienterne” og ”vi skal ofre tid og kræfter på IT-uddannelse, vi har
stadig ikke fået tilstrækkelig oplæring i den nye respirator – det er der ikke
afsat tid til”. ”Vi orker det ikke og vi kan egentlig ikke se hvorfor”. ”Vi ved
jo godt selv hvad der skulle gøres, hvis vi ellers fik ressourcerne til det”.
”Ledelsen har en mærkelig måde at prioritere på.” ”Det viser bare, at de ikke
aner, hvad der i virkeligheden foregår.”
”De siger det vil forbedre alt muligt – den har vi hørt
før.” ”Vi skal bare knokle ekstra for at sætte os ind i alt det der IT og ingen
har spurgt om vores mening”. ”I virkeligheden er det vi har brug for en
strålekanon eller en MR-scanner og noget mere
personale, men det bliver der garanteret slet ikke råd til nu”.
”Der er 3 sygemeldinger i dag”, ”både
afdelingssygeplejersken og souschefen er gået til EPJ-møde
og har igen overladt det hele til os – nu hvor vi har ekstra hårdt brug for dem
på gulvet.”
”De kunne da i det mindste være blevet på kontoret og tage
telefonen som de plejer når de roder med deres EPJ-pjat.”
Det behøver ikke engang at være så udtalt.
Der findes sandsynligvis mere end 50 måder at undvige
opgaver man ikke ”lige føler for”.
Vi kender sikkert alle den med at lægge det nederst i
bunken. På den måde har man det lige ved hånden, hvis nogen skulle spørge og
samtidig ”nåede man det ikke lige i dag”.
Hvis ikke man får personalet ”helt med”, kommer man til at
stifte bekendtskab med en række af sådanne ”undvigemanøvre”.
Vi har sat os for, at se om vi kan underbygge, synliggøre
og dokumentere ovennævnte problemstilling.
Teoretisk dokumentation
For at dokumentere ovenstående og finde svar på
spørgsmålene kan man inden for emnet ”forandringsledelse” vælge at opstille en
teoretisk model.
En model kunne eksempelvis skitsere; på den ene side
faktorer der taler for og på den anden side faktorer der taler imod
forandringsparathed.
Eksempel:
Nogle faktorer der taler imod forandringsparathed
Ø
Kompleks
organisationsstruktur
Ø
Monofaglige fagbureaukratier (ud over produktforbedring)
Ø
Decentralisering i
form af magtfaktorer i den operationelle kerne
Ø
Knaphed på
medarbejderressourcer
Ø
Medarbejdernes
behov for egenindflydelse i dagligdagen
Ø
Faggruppernes
prioritering af ressourcer i forhold til operationelle mål
Ø
Menneskelige
faktorer – som f.eks. frygt for tab af status eller ”Vi ved hvad vi har” &
”Vi plejer”
Ø
Tiltagende krav og
pres fra omgivelserne
Nogle faktorer der taler for forandringsparathed
Medarbejdernes ønske om
Ø
Øget sikring mod
fejl i processen
Ø
Et smidigere og
hurtigere procesforløb
Ø
En forenkling af
”træge” arbejdsgange
Ø
At fordele fagligt
ansvar (enkelte faggrupper)
Ø
At skabe en mere
glat og sammenhængende tværfaglighed og tværsektoriel
forløb
Det skulle nu være en let sag at konkludere, at der hersker
en overvægt af faktorer der styrker siden ”imod forandringsparathed” – men
dette er på ingen måde konkret og uanfægteligt fordi der ligger en høj grad af
vurdering og vægtning af de enkelte faktorers betydning – også indbyrdes og der
er selvfølgelig en stor risiko for at udelade eller ignorer betydelige
faktorer, tillige med den meget store usikkerhed der altid ligger i teoretiske
modeller.
Praktisk dokumentation
Det umiddelbare dokumentationsbehov kunne opnås gennem
undersøgelser af forholdene på repræsentative områder – f.eks. gennem
interviews.
Vi har dog valgt en lidt anderledes model på baggrund af:
Vi har derfor foretrukket en model, hvor vi har studeret
erfaringerne fra andre EPJ-projekter og her særligt
vægtet den dokumentation Århus Amts EPJ-organisation
selv har fremskaffet, idet denne må siges i allerhøjeste grad at være både
repræsentativ og uanfægtelig.
Vi har valgt at anvende direkte dokumentation med præcis
kildeangivelse, frem for henvisninger og har samtidig bestræbt os på en vis
objektiv holdning og har derfor søgt at undgå for meget ”tagen tekst og
meninger ud af sammenhæng”. Af samme grund kan følgende citater ses som
voluminøse både i antal og omfang.
”Det antal timer, hver enkelt bruger har behov for, vil
variere meget afhængig af vedkommendes forhåndsviden og talent til IT. Ikke
mindst er motivation en faktor der er altafgørende for en succesfuld
læringsproces. Brugerne skal kunne forstå fordelene ved EPJ for at ville lære
om det, og undervisningen skal være rettet mod brugernes behov og tage
udgangspunkt i deres daglige arbejdsopgaver. I denne anledning er det vigtigt,
at underviserne har indsigt i brugernes arbejdsområde.”
Sidste afsnit, side 16-fortsat side 17. Overskrift:
”Undervisningsomfang”
”At EPJ er driftsikker er selvfølgelig yderst vigtigt, men
det er også betydningsfulgt, at personalet i forvejen har tillid til, at det
kommer til at fungere.”
Sidste sætning, næstsidste afsnit, side 19. ”Overskrift
”Mistillid til IT”
”EPJ betyder nye måder at arbejde på. De forskellige sundhedsfag er alle berigede med traditioner og rutiner som
har udviklet sig over lang tid, og som er begrundet i erfaringer og oplevelser
samt den faglige kultur. Disse traditioner og rutiner er tilpasset
organisationen og er under konstant gradvis udvikling. Et redskab som EPJ kan
opfattes som revolutionær i den måde den kommer til at påvirke arbejdsgange og
rutiner, og ikke mindst relationerne og magtforhold mellem fagene.”
Sidste afsnit side 19. ”Overskrift ”Forandringsmodstand”
”Der kan nemt opstå en frygt blandt personalet om, at
afdelingerne mangler de fornødne ressourcer til at frigive medarbejdere til EPJ-uddannelse.”
Første sætning, første afsnit, side 20. Overskrift
”Utilstrækkelige ressourcer”
(I konklusionen spores en vis frustration bl.a. i forhold
til EPJ-udviklingen og EPJ-organisationen.
Understreger også manglende tværfaglighed.)
”Der bør tages højde for disse barrierer, og arbejdes
aktivt på at understrege de store gevinster der følger med EPJ.”
Første afsnit, side 21. Overskrift ”Konklusion”
”Styregruppen fandt det væsentligt at forberede personalet
mentalt, organisatorisk og arbejdsmæssigt, idet implementeringen af EPJ vil få
stor indflydelse på al personalets arbejde og hverdag fremover.”
Andet afsnit, side 3. Overskrift ”Baggrund”
”Arbejdsgruppen for lægesekretærer har afholdt en række
møder, hvor der er udført såvel individuelle som fælles opgaver samt behandlet
diverse temaer, hvilket har resulteret i denne rapport, som vi forventer og ser
frem til vil blive brugt som et værktøj i forbindelse med indførelsen af EPJ.”
Sidste afsnit, side 5. Overskrift ”Rapporten er udfærdiget
af”
”Forud for brainstorming’en blev
der givet udtryk for en blandet modtagelse af EPJ, men efterhånden som
diskussionen løb frem og objektiviteten fik ”overtaget” blev det klar, at der
er store fordele ved EPJ”
Anden sætning, første afsnit, side 7. Overskrift ”Proces”
”Ikke overraskende må vi konkludere, at EPJ som det
væsentligste ikke handler om informationsteknologi, men om
organisationsudvikling, organisering og opgavefordeling.”
Første sætning, næstsidste afsnit, side 19. Overskrift
”Generel konklusion”
”Til konklusionen hører også med at nævne, at
ledelsesopbakning er et absolut krav – man kan ikke få noget EPJ-system til at
fungere uden en stærk ledelsesopbakning på alle niveauer.”
Sidste afsnit, side 19. Overskrift ”Generel konklusion”
”Arbejdsgruppen vil i den følgende perspektivering kort
komme med idéer og forslag til, hvorledes det fortsatte arbejde omkring EPJ kan
gribes an. Hvis der skal skabes en fælles idé og en fælles fremtid må vi starte
med at ”pille det gamle ned”, se på funktioner og roller, hvem påvirkes heraf
og hvad mangler der? Vi skal med andre ord skabe en ny virkelighed, hvor vi
finder tydelige måder at organisere arbejdet på – sammen – og hvorigennem vi kan
opfylde nye mål.”
Andet afsnit, side 20. Overskrift ”Generel konklusion”
”Indførelsen af EPJ er ikke blot indførelse af nyt
IT-værktøj. Det er en helt ny måde at tænke og handle på.”
Første linie, første afsnit, side 21. Overskrift
”Organisationsudvikling”
”Vil man sikre sig medarbejdernes involvering i processen
samt sikre sig, at de påtager sig ejerskab af både organisationsudviklingen og
EPJ skal medarbejderne tidligt – allerede nu – tages med i processen.”
Tredje afsnit, side 22. Overskrift ”Forberedelse af
personale”
”Personalet skal opleve, at deres høje ansvarsfølelse over
for det kliniske arbejde ikke vil blive truet på grund af indførelsen af et
EPJ-system. Medarbejderne skal have den fulde og konkrete viden om EPJ nu.”
Fjerde afsnit, anden halvdel, side 22. Overskrift
”Forberedelse af personale”
”Det bemærkes, at det er ledelsens ansvar at sikre at:
Første afsnit, side 23. Overskrift ”Forberedelse af
personale”
”Implementering af EPJ er en omsiggribende proces, som
involverer hele organisationen.
Det er vigtigt at få motiveret alle medarbejderne, således
at de føler sig ansvarlige for, at projektet bliver en succes, hvilket bla. Opnås ved inddragelse af medarbejderne i
implementeringsprocessen.”
Andet afsnit, side 23. Overskrift ”Implementering – den
gode proces”
Se også næste afsnit
Medarbejderne skal tage ejerskab ikke bare for EPJ, men
også for implementeringen og den videre brug af EPJ.”
Første halvdel, andet sidste afsnit, side 23. Overskrift
”Implementering – den gode proces”
”En
organisationsændring er en stor og ressourcekrævende proces. Det er derfor
vigtigt, at der inddrages konsulenter, som kan håndtere processen og tage hånd
om problemerne.
Medarbejderne
skal inddrages fra starten for at være aktivt med i processen. Der skal skabes
positive men samtidig realistiske forventninger hos personalet. Det er vigtigt,
at informationerne når ud til alle i organisationen.”
Første afsnit, side 12.
Overskrift ”4. Implementering”
”Det tværfaglige samarbejde skal prioriteres meget højt.
Der skal tages udgangspunkt i det hensigtsmæssige patientforløb.”
Behandler behovet for tværfaglighed.
(Bæger helt anderledes præg af skolet disciplinering i
forhold til fokus på opgaven og intet andet.)
Og dog anæstesiologisk overlæge, Jørgen Dalsgaard laver en
tilføjelse til sin konklusion:
”Først vil jeg dog skrive en artikel til Medicinsk
Historisk Selskab om problemerne ved indførelse af den totale Elektroniske
Patient Journal”
Sidste sætning, sidste afsnit, side 10 (– sidste side,
Bilag 1, Anæstesiologi). Overskrift ”Afsluttende:”
Undertegnede har taget kontakt til Jørgen Dalsgaard, for at
få præciseret baggrunden for bemærkningen.
Det viser sig at der lå en bekymring bag, som han og
lægegruppen delte for implementeringsforløbet – meget lig ovennævnte
problemstilling.
Dog mente han at der i en vis udstrækning forelå
forandringsparathed (– forudsat at forandringen ikke var for stor –
undertegnedes bemærkning), men samtidig forelå muligheden også for faglig eller
personlig modvilje blandt kolleger og medarbejdere.
Han pegede i øvrigt på en række forhold, som var
sammenlignelige med eller direkte beskrevet i andre EPJ-projektrapporter.
Et helt andet kuriosum er lægernes erkendelse af behovet
for ekstern konsulentbistand, som de så udtrykker frustration over at der ikke
findes ressourcer til.
Sidste afsnit, side 3. Overskrift ”Baggrund”.
Kilde: ”A-B-E, En præsentation af
projektet – med uddrag af rapporten En klinisk evaluering af problemorienteret
journalføring og udveksling af medicinoplysninger på basis af
Sundhedsstyrelsens Grundstruktur for Elektronisk Patientjournal version 0.2” Sundhedsstyrelsen Januar 2002, red. Lone Asp.
”Ved implementeringen af EPJ- og EPM-systemet
har afdelingsledelsen erkendt et behov for adressering af en række
organisatoriske problemer, som har været med til at komplicere
implementeringsprocessen. Det formodes, at nogle af de organisatoriske
problemer, herunder det tværfaglige samarbejde, ændring i rollefordeling,
kommunikation og samarbejde med andre afdelinger, ledelsesopbakning og
holdningsbearbejdning kunne have været adresseret tidligere i forløbet, hvilket
må formodes at kunne have lettet processen på thoraxkirurgisk afdeling.
Brugerne har været hårdt pressede i forløbet, og de ønskede personalemæssige
ressourcer har ikke kunnet honoreres.”
Tredje sidste afsnit, side 21. Overskrift ”5.4
Implementering og Organisationsforandring” ”5.4.1 Resumé”
”Lægerne indledte med en lang, velforberedt kritik af den
problemorienterede journal med udsagn som: ”..det er noget skidt” og ”..det er
en pest”.”
Første linie, fjerde sidste afsnit, side 25. Overskrift
”Uddrag fra fokusgruppeinterview 2: Læger”
”Hos begge personalegrupper var en erkendelsesproces i gang
fra de foregående interviews, og dette prægede forløbet af dette. Diskussionen bar
præg af gensidige forsøg på at forstå den anden parts synspunkter og på en
fælles beskrivelse af, hvordan samarbejdet om den problemorienterede journal
kunne fungere.”
Femte afsnit, side 26. Overskrift ”Uddrag af
fokusgruppeinterview 3: Blandet læger og sygeplejersker”
Gennem dokumentationen ses et klart sammenhæng mellem
problemformuleringen og de faktiske forhold, hvilket også underbygges af den
teoretiske model.
Det mest interessante i den praktiske dokumentation er, at
det på intet tidspunkt har været hverken et mål eller delmål at adressere
omtalte problematik og det skal derfor forstås at problematikken ”kommer til
overflade” ganske af sig selv.
A-B-E projektet dokumenterer dette rigtig godt, fordi det her i
den grad kommer som en overraskelse. Og hvad værre er virker det blokerende for
processen i en sådan grad, at man ikke alene vælger at beskrive det, men
samtidig påpeger behovet for at adressere og håndtere det og dette på et meget
tidligt tidspunkt i procesforløbet.
Lige nøjagtigt det forhold er problematikkens kerne. Uanset
om man erkender det eller ej, eksisterer den og kommer på et eller andet
tidspunkt til udtryk og skaber hindringer.
Tager man derfor ikke problemet alvorligt og på et tidligt
tidspunkt, af eget initiativ selv griber fat om det, vil det som en ”mine”
kommer til overfladen helt af sig selv og detonere ”lige midtskibs”, ofte på et
tidspunkt hvor det er særdeles ubelejligt.
Der ligger med andre ord en betydelig opgave forude der
skal adresseres.
Dokumentationen antyder endvidere en risiko for
”projektfiasko” såfremt problemstillingen ikke seriøst bearbejdes.
Det er formegentlig en rimelig og i visse kredse gængs
antagelse at opbyggelsen og implementeringen af systemet kun udgør ca. 20 % af
den samlede indsats, hvorimod ”organisationsforandringen” med ca. 80 % udgør
den tunge ende.
Om disse tal er faktuelle eller teoretiske skal her være
usagt, men der er ingen tvivl om at foreliggende problemstilling udgør en
væsentlig del af ”organisationsforandringen”.
Det er MMC’s opfattelse at løsningsmodellen skal findes
inden for området af et kreativt problemorienteret engagement, snarere end
gennem den traditionelle model af skolastisk uddannelse inden for
organisationens rammer.
Årsagen er at organisationen netop står over for en
forandringsproces og i den forbindelse er kreativitet og nytænkning vigtige
elementer, som en modvægt til den traditionelle trædemølle.
Målet for EPJ-implemteringen er
primært sygehusenes operationelle kerne.
Dette er tilfældet både for pilotprojekter som f.eks. GEPKA, men også for selve udrulningsprocessen.
Resten af organisationen må formodes at blive sekundære
mål.
Af samme grund bør den organisatoriske del af
implementeringen initieres her.
Det primære mål for den organisatoriske del af
implementeringen bør være at skabe en fælles målsætning og en fælles
prioritering af denne målsætning.
For at opnå dette, må der skabes ejerskab hos
brugerne for såvel implementeringsprocessen som for selve EPJ og for den
efterfølgende udvikling af systemet. Dette er et sekundært mål men til gengæld
en forudsætning for det primære.
Ejerskabet skal selvfølgelig funderes i alle niveauer af
lederskabet, men målet er selvsagt samtlige involverede/berørte medarbejdere og
medarbejdergrupper.
Målet med at skabe ejerskab er at få medarbejderne til at
tage ansvar for EPJ og EPJ-implementeringen.
Medarbejderansvar er
det tertiære mål. Dette er en forudsætning for en fælles prioritering.
Det skal dog bemærkes at forudsætningen for ansvarsfølelse
er, at medarbejderne bliver inddraget tilstrækkeligt og får del i
implementeringen, således at der reelt er noget at tage ansvar for!
Forudsætningen for at tilvejebringe ejerskab er en
målrettet holdningsbearbejdning af såvel de ledere som medarbejdere der
berøres af EPJ-implementeringen, primært i den operationelle kerne – også ved
pilotprojekter.
Holdningsbearbejdning er en proces der starter med en
seriøs inddragelse af medarbejderne og forløber over f.eks. en række såvel
monofaglige, som tværfaglige og tværsektorielle konsultationer.
Omfanget af sektorer, faggrupper og medarbejdere taget i
betragtning, for ikke at tale om faktorer som skifteholdsarbejde og
ferie/fridage, samt sygdom, må bare en delvis gennemførelse af holdningsbearbejdningsprocessen,
betragtes som en betragtelig opgave meget lig IT- og systemuddannelsen, men med
en betydelig større udstrækning i tid.
Idet denne proces går forud for ejerskab og ejerskab igen
går forud for IT-/systemuddannelse og dette igen går forud for
system-implementering, begynder ”tids-vinduet”
allerede nu at snævre ind.
Der må med andre ord handles hurtigt fordi processen skal i
gang snarest muligt.
MMC vil gerne påpege nogle åbenlyse forudsætninger for at
ovenstående procesforløb kan blive succesfuldt.
Lederskab og
ledelsesmodel
EPJ-organisationens lederskab og valg af ”ledelsesmodel” eller holdning til
medarbejderne i forhold til implementeringsprocessen, afspejles på alle
niveauer og er af afgørende betydning for procesforløbet.
Det afspejles endvidere i ”problemerkendelse” og dermed
også valget af løsningsmodel.
Nøgleordet i holdningsbearbejdelsesprocessen er dialog.
Eksempel 1
Hvis ledelsesmodellen f.eks. er autoritær og patriarkalsk (topstyret), afspejles en holdning der går i retning af ”Det
bliver sådan, fordi det skal være sådan, fordi det er bestemt!”
Under et sådant lederskab bliver ovenstående
problemstilling ikke anerkendt og vil slet og ret blive ignoreret.
Al dialog vil herefter forstumme.
Derimod vil det let blive opfattet som en udfordring til
magtkamp af ledere i den operationelle kerne, faggrupper eller faglige
organisationer, hvilket vil skabe yderligere fodfæste og grobund for
forandringsmodvilje, foruden at kunne virke lammende på implementeringsprocessen.
Eksempel 2
Hvis lederskabet derimod er dynamisk og arbejder med en
ledelsesmodel, hvor lederne skaber engagement blandt medarbejderne gennem
motivation, åbnes dørene for dialog og skaber grobund for en fornuftig
holdningsbearbejdningsproces og ejerskabet hos brugerne kan etableres.
Hvem kan/skal løfte opgaven
Det må formodes at EPJ-organisationen
”sidder med aben”.
Dette skyldes at problemstillingen ”går i tråd” med EPJ-målsætningen og fordi graden af succes eller fiasko for
EPJ-implementeringen muligvis kan afhænge af håndteringen af denne
problemstilling.
Operatørvalg
Som det fremgår, vil processen under alle omstændigheder
være ressourcekrævende.
Tidsfaktoren alene betyder at processen skal i gang
snarest.
Tidsrammerne taget i betragtning, bør man nok se bort fra
den tunge og langsommelige opbygning at en interorganisationel
kapacitet. Det vil ganske enkelt tage for lang tid at opbygge en
funktionsdygtig og tilstrækkelig kapacitet.
På sigt er denne metode heller ikke nødvendigvis
bæredygtig.
Dels fordi den i længden alligevel vil være
omkostningstung, dels fordi den inden for en meget kort årrække vil blive
obsolet og endelig fordi den som en del af organisationen, vil have svært ved
at bevare objektiviteten og derfor har let ved at blive opslugt af interorganisationelle problemer snarere end at afhjælpe
dem.
Nærliggende kunne det imidlertid være for EPJ-organisationen, at lede efter en ekstraorganisationel
operatør blandt de gængse samarbejdspartnere.
At løsningen skulle findes her, er imidlertid ikke logisk.
Dels fordi disse ikke har været i stand til at erkende,
isolere og påpege problematikken og dels fordi disse er alt for
systemfokuseret.
Det skal understreges at der absolut ikke er noget som
helst galt i at EPJ-organisationen og dens
forskellige samarbejdspartnere er systemfokuseret, dette er både naturligt og
til en vis grad hensigtsmæssigt.
På den anden side er det så heller ikke naturligt at disse
samarbejdspartnere vil være i stand til at gennemskue foreliggende problematik
– endsige håndtere den.
Det skal i øvrigt understreges at en vigtig forudsætning
for at holdningsbearbejdningsprocessen forløber glat og hurtigt virker efter
hensigten er, at den operatør der skal forestå konsultationerne har et
velforankret kendskab til målgruppernes fagkultur.
Årsagen hertil er, at der på denne baggrund ikke forekommer
barriere i form af kulturkløfter, der så skal bearbejdes forud for, at den
nødvendige tillid kan etableres.
Medarbejdernes tillid til bearbejdningsprocessen og bearbejdningslederen
er en meget væsentlig forudsætning for processen.
MMC har et grundigt kendskab til EPJ.
Vi har studeret EPJ og EPJ-implementering i mere ende et år
og er derfor i stand til at påpege både svagheder og løsningsmodeller i forhold
til forskellige organisatoriske problemstillinger.
MMC har rødder i såvel den private som den offentlige
sektor.
Eksempelvis har undertegnede et årelangt erfaringsgrundlag
særligt indenfor den pleje-, men også den lægefaglige og andre dele af
sygehusvæsenet. Dette giver MMC et grundigt fagkulturelt
perspektiv der forebygger uhensigtsmæssige ”kulturkløfter” i processen.
Desuden har undertegnede som tidligere virksomhedsleder og
management konsulent en ledelsesmæssig baggrund og erfaring fra det private
erhvervsliv, særligt inden for områderne organisationsopbygning og
reorganisering, projektimplementering, ”forandringsledelse” & ”integreret
virksomheds EDB” (pervasive computing).
MMC er en objektiv samarbejdspartner, hvilket kan medvirke
til at skabe tillid og troværdighed i forhold til medarbejderne.
Vores differentierede og rimelige prispolitik gør det
muligt for offentlige institutioner at gøre brug af vores service.
MMC ser endvidere muligheder i at samarbejde så tæt med EPJ-organisationen, at f.eks. visse administrative opgaver
til støtte for procesforløbet eventuelt vil kunne varetages af EPJ-organisationen selv, hvilket i givet fald vil nedbringe
omkostningsniveauet yderligere.
MMC har allerede udviklet en løsningsmodel til foreliggende
problemstilling og er både villig og klar til at påtage sig hele eller dele af
opgaven inden for ganske kort tid.
Copyright © 2003
MMC – Medical Management Consulting. All rights reserved.